¿QUÉ TIPO DE GESTOR/A (MANAGER) ERES?

El local de una empresa, despachos para los responsables de departamento rodeando el perímetro del local y, el resto, ubicados en cubículos en la parte central. Seguimos las directrices marcadas por el máximo órgano de representación de la empresa, independientemente de que estemos de acuerdo o no. Y es lo que se espera de nosotros/as; pero claro, todo con supervisión. ¿Y si proponemos algo? Se queda olvidado en un cajón o en el aire. ¿Os suena?

Haciendo retrospección, veo que este tipo de comportamiento viene ya de la escuela, donde nos comparaban a todos/as por el mismo rasero, el coeficiente intelectual (CI). ¿Lo recordáis? Sí, aquel que simplemente evaluaba el pensamiento lógico y capacidad de razonamiento y dejaba fuera del sistema educativo aquellos de pensamiento lateral.

Las consecuencias las estamos viendo desde hace unos años en nuestras empresas. Está claro que el modelo empleado durante el siglo XX ha quedado obsoleto. Necesitamos nuevos gestores y trabajar de otra manera. Necesitamos dotar a las empresas e instituciones de un nuevo enfoque. Es hora de incorporar la vertiente neurológica y emocional a la lógica, haciéndonos personas completas y aceptando las particularidades individuales de cada persona. Es hora de dejar de hablar de “managers” para hablar de “neuromanagers”.

Es cierto que están surgiendo emprendedores con mentalidad diferente y otras formas de trabajo, más abiertas, más colaboradoras, etc. Sin embargo, aún queda trabajo por hacer.

Estos/as neuromanagers renuncian a su zona de confort y a cualquier limitación dando paso a la creatividad, la innovación y a los espacios individuales para el crecimiento personal. Además, buscan aliados para desarrollar su actividad a partir de lo que son y de sus propias vivencias profesionales, que no han sido memorizadas sino percibidas por sus sentidos y procesadas para compartirlo con los colaboradores.

Si tenemos en cuenta que nuestros instintos, emociones, lógica, aprendizaje y toma de decisiones residen en nuestro cerebro, el neuromanager lo utilizará como aliado para ver más allá, atraer a las personas adecuadas y construir un proyecto común de servicio a los demás en función de sus propias creencias.

¿Y vosotros/as qué tipo de gestor sois?

Para terminar el post os dejamos un vídeo TED de Antonio Damasio (subtítulos en español) quien relacionó los daños en distintas partes del cerebro y la dificultad para tomar decisiones en ámbitos económicos.

http://www.ted.com/talks/antonio_damasio_the_quest_to_understand_consciousness.html

¿HACIA QUE MODELO DE EMPRESA VAMOS?

Gary Hamel en “El futuro del management” (2008) argumenta cómo los modelos de gestión del pasado están languideciendo y ya no funcionan. Efectivamente, quién más y quién menos estamos viendo que en nuestras empresas (antiguas o actuales) los modelos de gestión basados en el control, planificación rígida y protección no están funcionando como cabría esperar y muchos hemos vivido o conocemos a alguien cuya empresa ha realizado una reestructuración de personal.

Sin embargo, en el lado opuesto, a poco que leamos prensa o blogs, escuchemos radio o veamos televisión; podemos percibir un fuerte impulso al emprendimiento de todo tipo (tecnológico, social, ambiental, femenino, joven, etc.). Si se indaga un poco más, las personas que se lanzan a emprender, transmiten ilusión, perseverancia, seguridad, etc. Y además, no sólo eso, sino que muchas nuevas empresas están creciendo y contratando personal ¿Qué está ocurriendo? ¿Qué ha cambiado?

Humildemente, me voy a atrever a apuntar algunos de estos cambios:

·       Estamos viviendo en un contexto de alta incertidumbre

·       La sociedad demanda una dimensión más humana y con mayor conciencia social de las empresas

·       La información es abundante y se consigue rápidamente

·       Combinamos el mundo offline y online

Ante estas y otras realidades (en las que no entraremos en este post), el estilo de gestión clásico está cambiando, sobre todo en el caso de nuevas empresas, hacia un modelo de mucho menor control y planificación. Así, el hecho de que, por ejemplo, abunde la información y ésta sea rápidamente fácil de conseguir ha puesto de manifiesto que el gran recurso escaso han sido LAS PERSONAS y sus propios valores intrínsecos ya que son éstas las que dotan de sentido a la empresa. En coherencia con los intereses y valores personales, los directivos de están nuevas empresas indagan en su propia identidad para conseguir su realización personal así como la de sus colaboradores. Dejan atrás las organizaciones piramidales para dar paso a organizaciones horizontales formadas por personas que comparten una identidad común, que cultivan la confianza, comparten ideas y proyectos, viven la democracia real y donde cada individuo es plenamente responsable de sus decisiones.

Vamos entonces, hacia un modelo de empresa en el que las personas persiguen su autorealización personal, en el que el valor monetario ya no es la única motivación sino más bien una voluntad de servicio y de cambio para mejorar nuestra vida personal y la de los demás.

Me gustaría acabar recordando que no es un momento de crisis; sino un momento de cambio y a cada uno, de manera individual, le corresponde decidir si quiere formar parte de él o seguir en los viejos paradigmas. Recordemos que el pasado no va a volver y el futuro está por construir. ¿Te apuntas al cambio?

COMPETENCIAS EN EL NUEVO MANAGEMENT: NEUROMANAGER

Los desafíos que tienen que vencerse en el tejido empresarial en el nuevo siglo, dejan inoperativas las antiguas formas de enfrentarse a las competencias de planificar, organizar, dirigir, liderar y controlar. Dichas competencias tienen que adaptarse a una organización concebida como una estructura viva, por tanto, impredecible; donde convergen la objetividad y la subjetividad, lo lógico con lo ilógico, lo lineal y lo no-lineal, el orden y el caos, todo ello teñido por el hecho de que el proceso del observador, afecta a lo observado. Para todo ello se necesitan, además de adaptar las viejas competencias, desarrollar nuevas, basadas en el mismo paradigma con el que se concibe la nueva empresa.

Las nuevas competencias que tienen que desarrollarse en el management del siglo XXI, parten del nuevo paradigma de ver el universo: el cuántico, donde la energía es la estrella, por tanto la causa principal de lo que nos sucede, pasando a un segundo plano los aspectos materiales. Pero esta nueva visión que aportan los hallazgos nuevos de la ciencia (física cuántica) están basados en su mayoría en la sabiduría de siglos pasados. La diferencia estriba que ahora tenemos soporte científico para apoyarnos en lo que los sabios utilizaban para tener éxito en la vida.  Dichas competencias son: 

• Desarrollar una amplitud de miras.
• Conciencia Paradójica.
• Nivel alto de energía vital.
• Conocimiento intuitivo.
• Impecabilidad.

Comenzamos reflexionando sobre la primera:

·         Desarrollar una amplitud de miras: Esta competencia está íntimamente relacionada con el primer desafío: La forma en que percibe la realidad. Un cuerpo experimental en psicología señala que a la hora de enfrentarse a la realidad más del 80% de lo que percibimos está en función de nuestras creencias internas.

“Dos jóvenes monjes salieron por primera vez de su monasterio para realizar un viaje.

Su mentor los advirtió de los peligros del mundo y especialmente les previno para que evitaran el contacto con mujeres dada su juventud e inexperiencia.

Cerca del vado de un río escucharon los lamentos de alguien pidiendo ayuda.

Uno de los monjes se acercó a unos matorrales y vio a una mujer herida y desnuda.

El monje la cargó en brazos y cruzó con ella el río hasta llevarla a un pueblo cercano en el que la asistieron.

Durante este recorrido el otro monje no paró de recriminarlo. Una vez que salieron de aquel pueblo y reemprendieron la marcha las recriminaciones no cesaron.

- ¡ Has llevado a una mujer en brazos ¡ ¡ Y además estaba desnuda ! ¡ El mentor nos advirtió de que ni siquiera nos acercásemos a ellas y tú la has cargado en brazos !

Y así continuó durante varias leguas hasta que el monje compasivo se cansó de escucharlo y le contestó.

- Yo solté a la mujer cuando llegamos al pueblo, pero tú aun la llevas encima”.

Este cuento budista, nos deja claro que lo que tenemos dentro de nosotros se refleja en la forma de percibir el mundo. Por lo tanto, las creencias que tiene un empresario refuerzan sus percepciones y estás nuevamente refuerzan sus creencias. Entra así en un círculo quedando atrapado en el pasado, repitiendo la forma de solucionar los problemas, a la hora de tomar decisiones, tiende a tener en cuenta las mismas opciones, de la misma forma, desperdiciando oportunidades nuevas que le permitan ver distintas soluciones. Las creencias se pueden producir a nivel consciente, aunque una vez incorporadas pueden actuar a nivel inconsciente que es difícil de manejar. En esta competencia se trata de que los empresarios tengan la capacidad de aprender a ser más conscientes de sus creencias y a modificarlas, modificándose así su percepción de la realidad.

 Esta competencia permitirá que el empresario pueda seleccionar conscientemente sus creencias permitiéndole prestar atención a otros estímulos de la realidad que antes no podía ver, proporcionándole así una nueva visión del problema, de la dificultad o de puntos a tener en cuenta a la hora de tomar una decisión. 

¿VIVIR O SOBREVIVIR ANTE LA INCERTIDUMBRE ACTUAL EN EL TEJIDO EMPRESARIAL?

Ante una situación en la que nos enfrentamos a un acontecimiento que nos produce temor, no sabemos cómo reaccionaremos. En esta época  que nos ha tocado vivir de cambios permanentes, el ser humano siempre se ha preocupado por adaptarse a la realidad y sobrevivir. Ya, nuestros antepasados nos lo enseñaron .  Ante la incertidumbre aparece el miedo provocándonos un bloqueo. Momento en que el cerebro instintivo (el más antiguo) entra en función y nos activa los mecanismos de supervivencia. Toma las riendas de nuestra conducta el inconsciente manteniendo al margen a la voluntad e intelecto. Tenemos reacciones primarias de bloqueo, huida o ataque.

Esta situación de miedo también se vive en las empresas actualmente, donde la crisis amenaza con quiebras empresariales y despidos de los empleados.

Las neurociencias explican el circuito del miedo de la siguiente manera: Ante el estímulo la razón nos abandona y toma el control del cerebro el sistema emocional (límbico) que como se ha explicado anteriormente, la información la recibe primero, debido a la rapidez de la velocidad de información. El sistema límbico invade y bloquea a la corteza prefrontal,  que es la encargada las funciones operativas. El resultado es que el individuo se bloquea y desorganiza la conducta, lo que lleva a una destrucción de la motivación. 

Si le damos la vuelta a la situación y en vez de miedo, la vivenciamos como oportunidades que se nos brindan, se activa en nuestro cerebro el circuito responsable de la motivación, que excluye el miedo; liberando así, el bloqueo que se nos produce y abriéndolo a procesos creativos.. Con este cambio de postura, activaremos el circuito cerebral responsable de la motivación, que excluye el miedo. De esta manera, podemos poner en marcha nuestro liderazgo, aceptamos la incertidumbre. Liberando así, el bloqueo que se nos produce en la mente y abrimos los procesos creativos. Y si finalmente, no podemos aceptar lo que nos viene, siempre tendremos la oportunidad de cambiarlo.

La mejor manera de manejar, controlar y dominar la incertidumbre, es dirigirla. Si no sé lo que va a suceder sí puedo yo provocar lo que quiero que suceda y así tengo la dirección de los hechos. Sirva de ejemplo cómo en una época determinada que la demanda solicitaba tiendas de videoclub, proliferaban en nuestra ciudad, posteriormente la demanda fue de locales de cambio de dinero y se cambiaba de negocio, etc. Si no me va bien con un negocio, me anticipo y antes de fracasar y cerrar lo cambio por otro que la sociedad demanda.

¿LOS INCENTIVOS ELEVADOS INCREMENTAN LA PRODUCTIVIDAD LABORAL?

Es lógico pensar que si nos ofrecen un elevado incentivo en nuestro trabajo la motivación se elevará e incrementaremos nuestra productividad. ¿Pero realmente sucede esto? ¿Es lo que se plantearon en el mundo financiero los grandes bancos y cajas de ahorros en la primera década de siglo XXI? Para dar respuesta a esto el economista Dan Ariely y colaboradores se plantearon evaluar la rentabilidad del recurso a los incentivos financieros para incrementar el rendimiento (Dan Ariely, Uri Gneezy, George Loewentein y Nina Mazar, "Large Stakes and Big Mistakes", The Review of Economic Studies 76, vol. 2 (2009), pp. 451-469).

Concretamente lo que querían comprobar es que si se ofrecían primas muy elevadas a un directivo se incrementaba el rendimiento. Esperaban, basándose en la lógica, que a mayor recompensa, mayor motivación y mayor rendimiento. Aunque, no descartaban el resultado contrario. Les pidieron a un grupo  de directivos financieros la siguiente propuesta: resolver unas tareas cognitivas que requerían creatividad, concentración, memoria y capacidad para resolver problemas. Si estas las realizaban correctamente recibían un incentivo económico.

Dividieron a los directivos en tres grupos en función de la cantidad de incentivos recibidos de la siguiente manera:

• Grupo A: Se les ofrecía un incentivo pequeño, equivalente a un día de trabajo de su salario habitual.
• Grupo B: Se le ofrecía un incentivo mediano, equivalente a dos semanas de su salario habitual.
• Grupo C: Se les ofrecía un incentivo muy alto, equivalente a cinco meses de su salario habitual.

Los resultados indicaron que a los directivos que recibieron el incentivo muy alto (Grupo C), obtuvieron un rendimiento muy bajo. Mientras que el grupo B (incentivo medio), fueron los que más incrementaron su rendimiento. De igual forma este resultado fue similar con el grupo A.

Concluyeron que " Usar dinero para motivar a las personas es un arma de doble filo. Los incentivos bajos o moderados pueden resultar útiles en el caso de tareas que requieren capacidad cognitiva. Pero cuando el incentivo es muy elevado puede desviar la mayor parte de la atención y, por lo tanto, distraer la mente de la persona con fantasías sobre la recompensa. Esto puede generar estrés y acabar reduciendo el nivel de rendimiento".

¿Es esto lo que ha sucedido a los dirigentes de las Cajas de Ahorros en estos tiempos? ¿Tendrían que tener los grandes financieros en cuenta los resultados de este experimento?

LA PRIMERA TITULACIÓN OFICIAL DE POSTGRADO EN EUROPA EN NEUROCIENCIAS APLICADAS A LA EMPRESA, EN LA UNIVERSIDAD REY JUAN CARLOS.

El pasado día 14 de febrero se inaguró el Foro de Postgrado en IFEMA  Madrid, donde se dieron cita todas las universidades y estudiantes que han finalizado los grados para estudiar las ofertas que se presentan de másteres y titulaciones propias para completar sus estudios.

En este entorno se encontró que la Universidad Rey Juan Carlos oferta para el curso 2013-14 La primera titulación oficial de postgrado en Europa en  NEUROCIENCIAS APLICADAS A LA EMPRESA, EN LA UNIVERSIDAD REY JUAN CARLOS. El "MÁSTER UNIVERSITARIO DESARROLLO DE TECNICAS NEUROCOGNITIVAS EN ORGANIZACIONES EMPRESARIALES: NEUROMANAGEMENT"

 La aplicación de las neurociencias cognitivas a la dirección de organizaciones permite conectar con nuevos campos de conocimiento que permiten incrementar la eficacia en el liderazgo de equipos y la certeza en la toma de decisiones, formar a las personas con técnicas más eficaces, desarrollar acciones comerciales más efectivas, y establecer una mejor relación con las personas y el mercado.

Para ver el programa del Máster completo y más información, http://www.neurocienciaempresaymarketing.es/wordpress/

IMPECABILIDAD Y TRANSPARENCIA: DOS COMPETENCIAS EN EL NUEVO PARADIGMA EMPRESARIAL.

En la actualidad se impone en el tejido empresarial, social y político  una nueva forma de abarcar la dirección empresarial y las organizaciones actuando con  transparencia e impecabilidad. Desde el nuevo paradigma empresarial, se proponen estas competencias para el empresario y el directivo.

Desde el paradigma cuántico, cuando un directivo toma una decisión ha de ser consciente y responsable porque tiene que tener en cuenta que dicha decisión no sólo influye en la probabilidad de futuras decisiones sino también, debido a la interconexión cuántica interpersonal, afecta a las posibilidades futuras de los demás. Esta competencia está basada en la premisa que todo en el universo es parte de un todo interconectado, en el que cada fracción influye al todo y el todo es influido por cualquier parte.

De esta forma se activa en el empresario una forma de actuar consciente y responsable. Sus colaboradores, el personal de base, sus clientes, y todo su entorno están interrelacionados con él, con la organización. Rompe este concepto con la vieja creencia que por un lado el empresario es el que pone los recursos y se lleva los beneficios y el empleado es el que pone la mano de obra y se olvida del resto. La empresa es responsabilidad de todos, cada uno aporta su función, pero que la empresa funcione correctamente es misión de todos. Cada uno de los integrantes de esa empresa tienen parte activa en la responsabilidad, el trabajador porque si se cierra la empresa se queda sin trabajo necesita implicarse en el negocio y empresario porque si no cuida a su personal se marchará a otra empresa o bien no estarán motivados e implicados en su desarrollo y crecimiento. Así todos trabajan juntos para el bien común.

Otra implicación empresarial de esta competencia es su actuación sobre la responsabilidad social en la toma de decisiones. Continuando con el supuesto del universo, si todo está íntimamente interconectado la acción de una persona tiene un efecto en ella misma, es decir, a su vez también se convierte en receptora de sus propias emisiones. El conocido efecto boomerang. Por tanto, si un empresario quiere prosperidad y éxito en una empresa, ella misma tendrá que dar y servir y en esa proporción recibirá en su empresa y de sus trabajadores. Un ejemplo que casi todos hemos vivido siendo empleados o empresarios. En la empresa hay un problema que necesita resolverse con urgencia, el jefe de equipo nos pide que nos quedemos más horas fuera del horario laboral, y que no sabe si va a poder compensarnos económicamente o con tiempo libre, dada la situación que se vive en la empresa. Ante este supuesto, el jefe de equipo se puede quedar con los empleados y trabajar codo a codo hasta solucionar el problema o marcharse y que se queden los empleados. En el primer caso es muy probable que todos acepten las condiciones. En el segundo caso es más difícil ya que el directivo implicado actúa de una manera incoherente entre lo que dice y hace.

¿Apostamos por unos directivos conscientes que actúen con transparencia e impecabilidad en pleno siglo XXI, dónde se está implementando en empresas y organizaciones de éxito el paradigma cuántico?