¿INNOVACIÓN EN LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN EMPRESARIAL?

 “El caos es el orden que aún no comprendemos”. Gregory Norris

El cambio está en marcha. En la actualidad, el tejido empresarial  se encuentra en un vacío de paradigma. Los viejos clichés no sirven y el caos y desconcierto reina. ¿Cómo actuar? Ahora desde los departamentos de las empresas que se encargan de gestionar a las personas, tienen la responsabilidad de llevar a cabo este cambio en el mundo empresarial. Es hora de que nos olvidemos de debates absurdos, de palabras vacías y pasemos a la acción, a liderar las organizaciones para preservar, cuidar, su valor más importante… sus personas.

Dejemos de implicarnos exclusivamente en la gestión pragmática, es decir, premiar a nuestros directivos por “hacer más de los mismo con mayor eficacia” pensando que la innovación es exclusiva de los técnicos y estrategas. De esta manera, solo se puede innovar en productos, servicios. Desde estas líneas invitamos a  impulsar la innovación  en la dirección y gestión.

Los departamentos de personas o recursos humanos estamos frente a  retos tremendamente importantes ahora mismo y será nuestra la responsabilidad de llevarlos a cabo, liderando y facilitando el cambio, conduciendo a las personas y a las compañías hacia el fluir e incorporando este cambio a su realidad. También es nuestra responsabilidad conducir a las personas que forman parte de las compañías hacia la adquisición de aquellas competencias y valores que son necesarios en este nuevo escenario.

Una de las creencias que teníamos los departamentos de formación y desarrollo dentro del paradigma antiguo, es que había que dotar de conocimiento externo a las personas (formación en liderazgo, comunicación), conocimientos prestados, porque las personas no los incorporaban a su día a día, más allá del tiempo de motivación que era variable en función de la persona y del momento. Por este motivo, la formación en las empresas cada vez es más pequeña, hemos estado invirtiendo tiempo y dinero en calcular el ROI (retorno de la inversión) de este tipo de formación, aún sabiendo que ese conocimiento no era incorporado al día a día de la persona en el trabajo.

Nuestros queridos departamentos hoy por hoy son necesarios debido a la disociación, entre vida personal y vida laboral, que ha existido bajo el paradigma de la sociedad industrial, donde había que sacar rendimiento, en un principio a base de una metodologías taylorista, y posteriormente bajo una forma pseudo emocional, donde la responsabilidad social corporativa, el salario emocional, y otras estrategias parecidas de motivación y salariales, han servido para mantener durante un poco más la zanahoria delante de nuestros colaboradores, un falso maquillaje para que la “vida laboral” fuera lo más parecida a la “vida personal”, donde sí que existía, o se suponía que existía, aquellos valores y motivaciones que hacían sacar comportamientos extras a las personas.

Otra de nuestras responsabilidades será la de convencer, hacer ver o hacer tomar conciencia a los líderes de las organizaciones que este es el nuevo camino que recorrer y afrontar, antes de que el cambio sea parte también del ADN de nuestra compañía y de las personas que la forman. Las compañías estarán formadas por equipos de trabajo, donde los departamentos y, por supuesto, los comités dejen de existir para dar paso a pequeños equipos de responsabilidades y objetivos comunes, capaces de provocar cambios y  adaptarse a aquéllos que surjan o sean necesarios y provocados desde otro lugar. Equipos autogestionados donde la fuente de riqueza sea el saber incorporado a cada una de esas personas que forman parte del equipo de trabajo, donde por supuesto la función de recursos humanos está en su ADN, al igual que otras muchas como financiero, calidad, marketing, etc.

Hasta lograr trasladar las creencias, las experiencias, los valores y las personas a este nuevo paradigma deberemos gestionar la comprensión y la aceptación de estas nuevas normas de juego. Será función de nuestros profesionales liderar este cambio así como eliminar la ceguera situacional provocada por la incapacidad de gestionar la aceleración del cambio.

Tenemos en nuestras manos poner fin a esta dualidad; integrar al trabajador en la persona; ser generadores de esta nueva revolución donde pondremos fin a las prácticas, estrategias y creencias que limitan nuestro potencial; y, generar la toma de conciencia de las personas y su propia responsabilidad para evolucionar hacia la sabiduría, tanto de las personas como de las empresas.

MANTENER ALTA LA ENERGÍA VITAL

Si partimos de la premisa que el ser humano está compuesto principalmente de energía, como el universo, por tanto se somete a las mismas leyes que éste. Bajo este prisma es importante tener en cuenta los resultados de las investigaciones del Institut HeartMath desde 1993 que apuntan a que el corazón humano es la fuente de energía primaria para el sistema mente-cuerpo. El corazón es el que genera la señal electromagnética más potente en el cuerpo humano, esta fuerza esta en función de los pensamientos y las emociones.

Las emociones positivas (amor, compasión, esperanza, alegría, cuidados, agradecimiento, etc) incrementan las ondas electromagnéticas del corazón y mejoran la relación mente-cuerpo lo que hace que nos sintamos más vitales, con más energía para enfrentarnos a la vida. Mientras que emociones negativas como el miedo, la ira, la frustración, el conflicto y el estrés disminuyen las ondas electromagnéticas del corazón y la relación que existe entre estos, provocando en nuestro cuerpo una pérdida de energía vital.

Estas investigaciones sólo confirman lo que ya intuíamos. Las emociones positivas nos dan más energía vital mientras que las negativas nos llevan a estados desenergetizados.

En el ámbito laboral, el estrés, los conflictos, el miedo a la incertidumbre, y el desgaste suelen ser lo que predomina provocando así la pérdida de energía en poco tiempo, llegando al debilitación y en algunos casos a la pérdida de salud. Condiciones que el empresario no se puede permitir. Por tanto, el desarrollo de esta competencia es muy importante porque del nivel de energía vital que tenga le va a permitir funcionar con un grado adecuado o inadecuado en sus tareas cotidianas. El directivo tiene que tomar conciencia de su salud, cuidar de ella y gestionar sus emociones positivamente.

Ante un problema, saber gestionar el número de estímulos externos que le rodean con una estabilidad interna, con el fin de no agotarse y tener toda la energía suficiente para enfrentar el problema. Tener la visión clara para convertirlo en una oportunidad inigualable en su empresa. Si se focaliza en los aspectos positivos de sus experiencias, las ondas electromagnéticas del corazón estarán en armonía y coherencia con las de su cerebro, lo que le proporciona un estado mental de claridad, con el que podrá observar las oportunidades que le ofrece el problema, que de no encontrarse en ese estado de claridad y de baja energía nunca podrá ver.

El desarrollo de esta competencia tiene un gran impacto en temas como la motivación, el cansancio , el estrés, y la satisfacción laboral ya que permite que los directivos se liberen de la dependencia colectiva de recompensas externas y asumen plena responsabilidad personal de llevar a cabo su tarea exitosa.

¿HACIA QUE MODELO DE EMPRESA VAMOS?

Gary Hamel en “El futuro del management” (2008) argumenta cómo los modelos de gestión del pasado están languideciendo y ya no funcionan. Efectivamente, quién más y quién menos estamos viendo que en nuestras empresas (antiguas o actuales) los modelos de gestión basados en el control, planificación rígida y protección no están funcionando como cabría esperar y muchos hemos vivido o conocemos a alguien cuya empresa ha realizado una reestructuración de personal.

Sin embargo, en el lado opuesto, a poco que leamos prensa o blogs, escuchemos radio o veamos televisión; podemos percibir un fuerte impulso al emprendimiento de todo tipo (tecnológico, social, ambiental, femenino, joven, etc.). Si se indaga un poco más, las personas que se lanzan a emprender, transmiten ilusión, perseverancia, seguridad, etc. Y además, no sólo eso, sino que muchas nuevas empresas están creciendo y contratando personal ¿Qué está ocurriendo? ¿Qué ha cambiado?

Humildemente, me voy a atrever a apuntar algunos de estos cambios:

·       Estamos viviendo en un contexto de alta incertidumbre

·       La sociedad demanda una dimensión más humana y con mayor conciencia social de las empresas

·       La información es abundante y se consigue rápidamente

·       Combinamos el mundo offline y online

Ante estas y otras realidades (en las que no entraremos en este post), el estilo de gestión clásico está cambiando, sobre todo en el caso de nuevas empresas, hacia un modelo de mucho menor control y planificación. Así, el hecho de que, por ejemplo, abunde la información y ésta sea rápidamente fácil de conseguir ha puesto de manifiesto que el gran recurso escaso han sido LAS PERSONAS y sus propios valores intrínsecos ya que son éstas las que dotan de sentido a la empresa. En coherencia con los intereses y valores personales, los directivos de están nuevas empresas indagan en su propia identidad para conseguir su realización personal así como la de sus colaboradores. Dejan atrás las organizaciones piramidales para dar paso a organizaciones horizontales formadas por personas que comparten una identidad común, que cultivan la confianza, comparten ideas y proyectos, viven la democracia real y donde cada individuo es plenamente responsable de sus decisiones.

Vamos entonces, hacia un modelo de empresa en el que las personas persiguen su autorealización personal, en el que el valor monetario ya no es la única motivación sino más bien una voluntad de servicio y de cambio para mejorar nuestra vida personal y la de los demás.

Me gustaría acabar recordando que no es un momento de crisis; sino un momento de cambio y a cada uno, de manera individual, le corresponde decidir si quiere formar parte de él o seguir en los viejos paradigmas. Recordemos que el pasado no va a volver y el futuro está por construir. ¿Te apuntas al cambio?

COMPETENCIAS EN EL NUEVO MANAGEMENT: NEUROMANAGER

Los desafíos que tienen que vencerse en el tejido empresarial en el nuevo siglo, dejan inoperativas las antiguas formas de enfrentarse a las competencias de planificar, organizar, dirigir, liderar y controlar. Dichas competencias tienen que adaptarse a una organización concebida como una estructura viva, por tanto, impredecible; donde convergen la objetividad y la subjetividad, lo lógico con lo ilógico, lo lineal y lo no-lineal, el orden y el caos, todo ello teñido por el hecho de que el proceso del observador, afecta a lo observado. Para todo ello se necesitan, además de adaptar las viejas competencias, desarrollar nuevas, basadas en el mismo paradigma con el que se concibe la nueva empresa.

Las nuevas competencias que tienen que desarrollarse en el management del siglo XXI, parten del nuevo paradigma de ver el universo: el cuántico, donde la energía es la estrella, por tanto la causa principal de lo que nos sucede, pasando a un segundo plano los aspectos materiales. Pero esta nueva visión que aportan los hallazgos nuevos de la ciencia (física cuántica) están basados en su mayoría en la sabiduría de siglos pasados. La diferencia estriba que ahora tenemos soporte científico para apoyarnos en lo que los sabios utilizaban para tener éxito en la vida.  Dichas competencias son: 

• Desarrollar una amplitud de miras.
• Conciencia Paradójica.
• Nivel alto de energía vital.
• Conocimiento intuitivo.
• Impecabilidad.

Comenzamos reflexionando sobre la primera:

·         Desarrollar una amplitud de miras: Esta competencia está íntimamente relacionada con el primer desafío: La forma en que percibe la realidad. Un cuerpo experimental en psicología señala que a la hora de enfrentarse a la realidad más del 80% de lo que percibimos está en función de nuestras creencias internas.

“Dos jóvenes monjes salieron por primera vez de su monasterio para realizar un viaje.

Su mentor los advirtió de los peligros del mundo y especialmente les previno para que evitaran el contacto con mujeres dada su juventud e inexperiencia.

Cerca del vado de un río escucharon los lamentos de alguien pidiendo ayuda.

Uno de los monjes se acercó a unos matorrales y vio a una mujer herida y desnuda.

El monje la cargó en brazos y cruzó con ella el río hasta llevarla a un pueblo cercano en el que la asistieron.

Durante este recorrido el otro monje no paró de recriminarlo. Una vez que salieron de aquel pueblo y reemprendieron la marcha las recriminaciones no cesaron.

- ¡ Has llevado a una mujer en brazos ¡ ¡ Y además estaba desnuda ! ¡ El mentor nos advirtió de que ni siquiera nos acercásemos a ellas y tú la has cargado en brazos !

Y así continuó durante varias leguas hasta que el monje compasivo se cansó de escucharlo y le contestó.

- Yo solté a la mujer cuando llegamos al pueblo, pero tú aun la llevas encima”.

Este cuento budista, nos deja claro que lo que tenemos dentro de nosotros se refleja en la forma de percibir el mundo. Por lo tanto, las creencias que tiene un empresario refuerzan sus percepciones y estás nuevamente refuerzan sus creencias. Entra así en un círculo quedando atrapado en el pasado, repitiendo la forma de solucionar los problemas, a la hora de tomar decisiones, tiende a tener en cuenta las mismas opciones, de la misma forma, desperdiciando oportunidades nuevas que le permitan ver distintas soluciones. Las creencias se pueden producir a nivel consciente, aunque una vez incorporadas pueden actuar a nivel inconsciente que es difícil de manejar. En esta competencia se trata de que los empresarios tengan la capacidad de aprender a ser más conscientes de sus creencias y a modificarlas, modificándose así su percepción de la realidad.

 Esta competencia permitirá que el empresario pueda seleccionar conscientemente sus creencias permitiéndole prestar atención a otros estímulos de la realidad que antes no podía ver, proporcionándole así una nueva visión del problema, de la dificultad o de puntos a tener en cuenta a la hora de tomar una decisión. 

¿LOS INCENTIVOS ELEVADOS INCREMENTAN LA PRODUCTIVIDAD LABORAL?

Es lógico pensar que si nos ofrecen un elevado incentivo en nuestro trabajo la motivación se elevará e incrementaremos nuestra productividad. ¿Pero realmente sucede esto? ¿Es lo que se plantearon en el mundo financiero los grandes bancos y cajas de ahorros en la primera década de siglo XXI? Para dar respuesta a esto el economista Dan Ariely y colaboradores se plantearon evaluar la rentabilidad del recurso a los incentivos financieros para incrementar el rendimiento (Dan Ariely, Uri Gneezy, George Loewentein y Nina Mazar, "Large Stakes and Big Mistakes", The Review of Economic Studies 76, vol. 2 (2009), pp. 451-469).

Concretamente lo que querían comprobar es que si se ofrecían primas muy elevadas a un directivo se incrementaba el rendimiento. Esperaban, basándose en la lógica, que a mayor recompensa, mayor motivación y mayor rendimiento. Aunque, no descartaban el resultado contrario. Les pidieron a un grupo  de directivos financieros la siguiente propuesta: resolver unas tareas cognitivas que requerían creatividad, concentración, memoria y capacidad para resolver problemas. Si estas las realizaban correctamente recibían un incentivo económico.

Dividieron a los directivos en tres grupos en función de la cantidad de incentivos recibidos de la siguiente manera:

• Grupo A: Se les ofrecía un incentivo pequeño, equivalente a un día de trabajo de su salario habitual.
• Grupo B: Se le ofrecía un incentivo mediano, equivalente a dos semanas de su salario habitual.
• Grupo C: Se les ofrecía un incentivo muy alto, equivalente a cinco meses de su salario habitual.

Los resultados indicaron que a los directivos que recibieron el incentivo muy alto (Grupo C), obtuvieron un rendimiento muy bajo. Mientras que el grupo B (incentivo medio), fueron los que más incrementaron su rendimiento. De igual forma este resultado fue similar con el grupo A.

Concluyeron que " Usar dinero para motivar a las personas es un arma de doble filo. Los incentivos bajos o moderados pueden resultar útiles en el caso de tareas que requieren capacidad cognitiva. Pero cuando el incentivo es muy elevado puede desviar la mayor parte de la atención y, por lo tanto, distraer la mente de la persona con fantasías sobre la recompensa. Esto puede generar estrés y acabar reduciendo el nivel de rendimiento".

¿Es esto lo que ha sucedido a los dirigentes de las Cajas de Ahorros en estos tiempos? ¿Tendrían que tener los grandes financieros en cuenta los resultados de este experimento?

IMPECABILIDAD Y TRANSPARENCIA: DOS COMPETENCIAS EN EL NUEVO PARADIGMA EMPRESARIAL.

En la actualidad se impone en el tejido empresarial, social y político  una nueva forma de abarcar la dirección empresarial y las organizaciones actuando con  transparencia e impecabilidad. Desde el nuevo paradigma empresarial, se proponen estas competencias para el empresario y el directivo.

Desde el paradigma cuántico, cuando un directivo toma una decisión ha de ser consciente y responsable porque tiene que tener en cuenta que dicha decisión no sólo influye en la probabilidad de futuras decisiones sino también, debido a la interconexión cuántica interpersonal, afecta a las posibilidades futuras de los demás. Esta competencia está basada en la premisa que todo en el universo es parte de un todo interconectado, en el que cada fracción influye al todo y el todo es influido por cualquier parte.

De esta forma se activa en el empresario una forma de actuar consciente y responsable. Sus colaboradores, el personal de base, sus clientes, y todo su entorno están interrelacionados con él, con la organización. Rompe este concepto con la vieja creencia que por un lado el empresario es el que pone los recursos y se lleva los beneficios y el empleado es el que pone la mano de obra y se olvida del resto. La empresa es responsabilidad de todos, cada uno aporta su función, pero que la empresa funcione correctamente es misión de todos. Cada uno de los integrantes de esa empresa tienen parte activa en la responsabilidad, el trabajador porque si se cierra la empresa se queda sin trabajo necesita implicarse en el negocio y empresario porque si no cuida a su personal se marchará a otra empresa o bien no estarán motivados e implicados en su desarrollo y crecimiento. Así todos trabajan juntos para el bien común.

Otra implicación empresarial de esta competencia es su actuación sobre la responsabilidad social en la toma de decisiones. Continuando con el supuesto del universo, si todo está íntimamente interconectado la acción de una persona tiene un efecto en ella misma, es decir, a su vez también se convierte en receptora de sus propias emisiones. El conocido efecto boomerang. Por tanto, si un empresario quiere prosperidad y éxito en una empresa, ella misma tendrá que dar y servir y en esa proporción recibirá en su empresa y de sus trabajadores. Un ejemplo que casi todos hemos vivido siendo empleados o empresarios. En la empresa hay un problema que necesita resolverse con urgencia, el jefe de equipo nos pide que nos quedemos más horas fuera del horario laboral, y que no sabe si va a poder compensarnos económicamente o con tiempo libre, dada la situación que se vive en la empresa. Ante este supuesto, el jefe de equipo se puede quedar con los empleados y trabajar codo a codo hasta solucionar el problema o marcharse y que se queden los empleados. En el primer caso es muy probable que todos acepten las condiciones. En el segundo caso es más difícil ya que el directivo implicado actúa de una manera incoherente entre lo que dice y hace.

¿Apostamos por unos directivos conscientes que actúen con transparencia e impecabilidad en pleno siglo XXI, dónde se está implementando en empresas y organizaciones de éxito el paradigma cuántico?